La incertidumbre se ha consolidado como el rasgo estructural del actual panorama global de riesgos. Ya no puede interpretarse como una crisis coyuntural, sino como un nuevo escenario permanente al que empresas e instituciones deben aprender a adaptarse. El contexto internacional actual confirma que los factores geopol\u00edticos han pasado a ocupar un lugar central en la toma de decisiones econ\u00f3micas y empresariales.<\/p>\n
La confrontaci\u00f3n geoecon\u00f3mica y el incremento de los conflictos entre Estados se perfilan hoy como algunos de los principales vectores de riesgo a escala global. Su impacto ya no se limita al \u00e1mbito diplom\u00e1tico o estrat\u00e9gico, sino que se traslada de forma directa a los mercados, a las cadenas de suministro y a la estabilidad de los flujos comerciales internacionales.<\/p>\n
En este sentido, los datos que est\u00e1n llegando del conflicto entre Estados Unidos e Ir\u00e1n \u2014y su impacto en el Estrecho de Ormuz y en las rutas del Golfo\u2014 lo confirman sin necesidad de m\u00e1s an\u00e1lisis: el conflicto ha pasado de ser un riesgo anticipado a un impacto operativo real, con volatilidad sostenida en energ\u00eda y materias primas, fluctuaciones en los mercados de divisas y una redirecci\u00f3n log\u00edstica de car\u00e1cter estructural.<\/p>\n
Para las empresas \u2014y muy especialmente para las pymes industriales del tejido vasco\u2014 esto no es geopol\u00edtica en abstracto. Es coste de la energ\u00eda, es encarecimiento de suministros y es incertidumbre sobre si el proveedor de siempre seguir\u00e1 disponible el pr\u00f3ximo trimestre.<\/p>\n
Energ\u00eda y cadena de suministro<\/strong><\/p>\n La evoluci\u00f3n reciente de los mercados energ\u00e9ticos y log\u00edsticos est\u00e1 siendo especialmente significativa. El encarecimiento del petr\u00f3leo, el aumento de los costes del transporte a\u00e9reo en rutas estrat\u00e9gicas y la presi\u00f3n sobre el transporte mar\u00edtimo en corredores clave reflejan c\u00f3mo las tensiones geopol\u00edticas se trasladan de forma inmediata a la econom\u00eda real y a las cadenas de suministro.<\/p>\n Las cadenas de suministro se encuentran tensas y sobrecargadas por impactos geopol\u00edticos, fen\u00f3menos meteorol\u00f3gicos extremos, infraestructuras envejecidas y disrupciones en el transporte mar\u00edtimo.\u00a0 En este contexto, el modelo de globalizaci\u00f3n basado en la eficiencia de un \u00fanico proveedor \u2014con frecuencia ubicado a miles de kil\u00f3metros\u2014 muestra sus costuras. Este modelo ha derivado en una concentraci\u00f3n en determinados pa\u00edses, lo que obliga a replantear las cadenas de suministro, a apostar por suministros m\u00e1s cercanos \u2014con la consiguiente reaparici\u00f3n del concepto \u201ckm cero\u201d\u2014y a analizar la capacidad financiera de las empresas para absorber impactos.<\/p>\n Aqu\u00ed es donde aparece una realidad inc\u00f3moda. Las pymes de nuestro entorno no cuentan con grandes estructuras de asesoramiento y operan en el d\u00eda a d\u00eda, sin planes alternativos definidos. Es por ello por lo que presentan una mayor vulnerabilidad en el \u00e1mbito de los suministros, por su dependencia de proveedores internacionales. Por el contrario, las grandes empresas pueden modelizar escenarios, contratar equipos de an\u00e1lisis de riesgos y negociar contratos con cl\u00e1usulas de ajuste. Las pymes, con m\u00e1s frecuencia de la deseable, improvisan.<\/p>\n As\u00ed las cosas, la reflexi\u00f3n que se comparte estos d\u00edas es directa: las empresas que no repercutan el incremento de costes en su cadena tienen un serio problema de supervivencia. Incluso, en determinados casos, puede resultar m\u00e1s eficiente cesar la producci\u00f3n que mantenerla con p\u00e9rdidas, ante la imposibilidad de repercutir ese coste adicional.<\/p>\n En este sentido, parece que sectores como la automoci\u00f3n, con mayor capacidad de repercusi\u00f3n al consumidor final, pueden resistir mejor. Otros sectores, con m\u00e1rgenes m\u00e1s ajustados o con contratos cerrados a precio fijo, est\u00e1n en una posici\u00f3n mucho m\u00e1s delicada.<\/p>\n Ahora bien, conviene introducir un matiz que no es menor. No todo cambio o tensi\u00f3n geopol\u00edtica se traduce necesariamente en un cambio estructural permanente. Hay hechos que muestran que determinados picos de tensi\u00f3n en energ\u00eda o transporte tienden a corregirse con el tiempo. En este sentido, las empresas deben evitar tomar decisiones estrat\u00e9gicas irreversibles impulsadas \u00fanicamente por la presi\u00f3n del corto plazo. La clave est\u00e1 en distinguir entre un cambio temporal \u2014que exige medidas de adaptaci\u00f3n t\u00e1ctica\u2014 y un cambio estructural \u2014que justifica redise\u00f1ar de forma profunda la cadena de suministro\u2014. No hacerlo puede llevar tanto a sobrerreaccionar como a reaccionar tarde.<\/p>\n La respuesta jur\u00eddica: la cl\u00e1usula rebus sic stantibus<\/em> y la necesidad de actuar antes de que sea tarde<\/strong><\/p>\n Desde el \u00e1mbito mercantil, la crisis plantea una oportunidad y, a la vez, una advertencia. La oportunidad es que el ordenamiento jur\u00eddico espa\u00f1ol reconoce mecanismos para el reequilibrio contractual en situaciones de alteraci\u00f3n extraordinaria de las circunstancias. La advertencia es que dichos mecanismos exigen proactividad: quien espera a estar en p\u00e9rdidas para actuar, llega tarde.<\/p>\n Se aborda la posibilidad de solicitar reajustes en contratos mercantiles, destacando la aplicaci\u00f3n de la cl\u00e1usula rebus sic stantibus<\/em> en situaciones extraordinarias \u2014como ya ocurri\u00f3 durante la pandemia\u2014, con un esquema de actuaci\u00f3n que pasa por la negociaci\u00f3n, la preparaci\u00f3n de prueba y, en su caso, la interposici\u00f3n de acciones judiciales. Para aquellas empresas con contratos internacionales y sometidas a legislaciones extranjeras, conviene considerar la cl\u00e1usula hardship<\/em>. A diferencia de los contratos bajo legislaci\u00f3n espa\u00f1ola, esta cl\u00e1usula suele incluirse expresamente en la mayor\u00eda de los contratos de origen anglosaj\u00f3n y permite modificar las condiciones iniciales de manera m\u00e1s r\u00e1pida y efectiva que la simple alegaci\u00f3n de un principio. No es ninguna novedad que resulta mucho m\u00e1s eficaz hacer valer un derecho cuando est\u00e1 pactado en contrato, que cuando se basa \u00fanicamente en un concepto jurisprudencial como la cl\u00e1usula rebus sic stantibus<\/em>.<\/p>\n Aqu\u00ed aparece un matiz estrat\u00e9gico importante: las empresas que cuenten con cl\u00e1usulas contractuales que anticipen situaciones extraordinarias \u2014como la cl\u00e1usula hardship<\/em> o ajustes previamente pactados\u2014 podr\u00e1n actuar con rapidez y precisi\u00f3n, limitando la intervenci\u00f3n al caso concreto. En cambio, si la v\u00eda no est\u00e1 regulada por contrato y se requiere negociaci\u00f3n o acudir a la v\u00eda judicial, la empresa deber\u00e1 realizar un estudio m\u00e1s exhaustivo, ponderando cuidadosamente las circunstancias para determinar si se trata de un cambio estructural que justifique una modificaci\u00f3n profunda del contrato, o simplemente de un impacto temporal que exige medidas t\u00e1cticas limitadas en el tiempo. Esta distinci\u00f3n es clave para evitar decisiones precipitadas que puedan resultar contraproducentes.<\/p>\n La doctrina jurisprudencial espa\u00f1ola \u2014consolidada tras la pandemia de COVID-19 y el conflicto ucraniano\u2014 ha afinado los requisitos para su aplicaci\u00f3n: imprevisibilidad del hecho sobrevenido, alteraci\u00f3n extraordinaria de las circunstancias que sirvieron de base al contrato, y desproporci\u00f3n manifiesta entre las prestaciones de las partes. La escalada energ\u00e9tica derivada de la crisis de Oriente Medio, con los datos que estamos viendo, puede reunir esas condiciones en contratos de suministro, de arrendamiento de activos industriales o de prestaci\u00f3n de servicios con costes energ\u00e9ticos elevados.<\/p>\n Asimismo, es fundamental entender que la aplicaci\u00f3n de esta cl\u00e1usula no busca la resoluci\u00f3n del contrato, sino su mantenimiento mediante el reequilibrio contractual entre las partes. Los tribunales priorizan la continuidad de las relaciones comerciales y la preservaci\u00f3n de los contratos, ajustando las prestaciones para que sigan siendo justas para ambas partes, lo cual es vital para mantener estables las relaciones comerciales de la industria vasca.<\/p>\n El consejo desde la pr\u00e1ctica mercantil es claro: revisar ahora los contratos vigentes, identificar los que incorporan mayor exposici\u00f3n al incremento de costes energ\u00e9ticos o de materias primas, y evaluar si procede iniciar una negociaci\u00f3n fundamentada. Las empresas, tanto pymes como multinacionales deben estudiar su cadena de suministro y valorar si la crisis en Oriente Medio y el incremento de costes les supone un riesgo que puede acabar en p\u00e9rdidas. Cuanto antes se act\u00fae, menores riesgos y p\u00e9rdidas a las que tendr\u00e1n que hacer frente las empresas.<\/p>\n No obstante, no podemos olvidarnos del principio de buena fe, por lo que no basta con que una parte alegue la crisis de Oriente Medio como raz\u00f3n para la aplicaci\u00f3n de la cl\u00e1usula rebus sic stantibus <\/em>o hardship<\/em>, sino que es preceptivo acreditar que hay un desequilibrio contractual entre las obligaciones de las partes y que se ha visto alterado desde el momento en el que se firm\u00f3 el contrato. Es decir, la empresa debe ser capaz de demostrar c\u00f3mo ese impacto concreto quiebra su situaci\u00f3n contractual, y cuyo impacto ser\u00e1 mayormente econ\u00f3mico.<\/p>\n Asimismo, para proporcionar una respuesta m\u00e1s r\u00e1pida y eficaz a este desequilibrio, las empresas afectadas deber\u00edan negociar ajustes contractuales con sus proveedores o clientes. Esto resolver\u00e1 gran parte de las situaciones y, en los casos restantes, facilitar\u00e1 la labor judicial al determinar si procede aplicar la cl\u00e1usula rebus sic stantibus<\/em>.<\/p>\n La inseguridad jur\u00eddica creciente a nivel internacional, el incumplimiento de los contratos, y el aumento de consultas relacionadas con incumplimientos contractuales y posibles escenarios de reestructuraci\u00f3n o concurso son ya una realidad en los despachos.\u00a0 No es un riesgo futuro. Es el presente.<\/p>\n La dimensi\u00f3n fiscal: reflexiones y oportunidades que conviene no perder<\/strong><\/p>\n Desde el \u00e1mbito tributario, la crisis de Oriente Medio plantea una serie de reflexiones que merecen atenci\u00f3n.<\/p>\n Como ya es sabido, la guerra encarece la energ\u00eda, el transporte, los seguros y el coste del dinero. Todo ello presiona los m\u00e1rgenes, altera valoraciones, hace aflorar deterioros y provisiones y obliga a reconfigurar las cadenas de suministro. En este sentido, cuando el negocio cambia, la factura fiscal tiende a cambiar con \u00e9l.<\/p>\n La l\u00f3gica es sencilla: primero sube el flete, luego cae el margen; despu\u00e9s aparece el deterioro, se revisa su deducibilidad, se cambia de proveedor o de pa\u00eds, y, casi sin darse cuenta, la empresa entra en el terreno de las aduanas, las sanciones, los precios de transferencia, el IVA o la inversi\u00f3n de sujeto pasivo. Para entonces, la guerra ya se ha integrado plenamente en el cierre fiscal.<\/p>\n En cuanto a implicaciones concretas para la empresa vasca, podr\u00edan valorarse las siguientes, entre otras:<\/p>\n Por otro lado, en lo que respecta a una perspectiva m\u00e1s regulatoria, <\/strong>merece especial menci\u00f3n el Real Decreto-ley 7\/2026, de 20 de marzo, aprobado por el Gobierno espa\u00f1ol a ra\u00edz de la crisis, que incorpora medidas fiscales relevantes que las empresas deben conocer para poder aprovecharlas en la medida de lo posible. Entre ellas, las se destacan las siguientes:<\/p>\n Conclusi\u00f3n: actuar hoy, no ma\u00f1ana<\/strong><\/p>\n El escenario actual obliga a convivir con riesgos cuyo impacto se proyecta en el corto, medio y largo plazo, sin que exista una jerarqu\u00eda clara sobre cu\u00e1l de ellos resulta m\u00e1s determinante. Lo que s\u00ed parece indiscutible es que la acumulaci\u00f3n de tensiones geopol\u00edticas, energ\u00e9ticas y en la cadena de suministro no concede margen para la espera ni para la inacci\u00f3n.<\/p>\n La empresa vasca, que ha demostrado una notable capacidad de adaptaci\u00f3n a lo largo de las \u00faltimas crisis, se enfrenta ahora a un contexto en el que la anticipaci\u00f3n se convierte en la mejor herramienta. Revisar contratos, redise\u00f1ar cadenas de suministro, aprovechar los incentivos fiscales disponibles y evaluar el estado financiero de la compa\u00f1\u00eda con ojos prospectivos no es un lujo reservado a las grandes corporaciones. Es lo m\u00ednimo exigible para quien quiere seguir en el mercado.<\/p>\n En este entorno vol\u00e1til, las empresas deben anticiparse, pero con criterio. Distinguir entre disrupciones temporales\u2014que exigen ajustes t\u00e1cticos\u2014 y cambios estructurales \u2014que justifican redise\u00f1os profundos de la cadena de suministro\u2014 resulta clave para tomar decisiones acertadas sin sobrerreaccionar ni llegar tarde.<\/p>\n En este 2026, ya no basta con tener un producto excelente o una red comercial consolidada. La competitividad tambi\u00e9n se mide en la gesti\u00f3n interna de la fiscalidad y en la solidez de la contrataci\u00f3n mercantil. Un contrato resiliente no es solo el que regula el intercambio presente, sino el que anticipa los escenarios de incertidumbre, blindando a las partes ante cualquier ruptura del equilibrio contractual. En definitiva, actuar con previsi\u00f3n desde el \u00e1mbito legal y fiscal es lo que permitir\u00e1 que las tendencias cambiantes del mercado no se traduzcan directamente en p\u00e9rdidas empresariales.<\/p>\n En lo que respecta a la crisis en Oriente Medio, la evoluci\u00f3n de los hechos en las pr\u00f3ximas semanas determinar\u00e1 si nos encontramos ante una crisis pasajera o ante un nuevo escenario estructural que exija adaptar las cadenas de suministro. Sin embargo, este comp\u00e1s de espera no debe ser de inactividad, sino de preparaci\u00f3n: la clave no es adivinar el futuro, sino estar listos para actuar en cuanto el escenario se defina. En geopol\u00edtica, como en los negocios, la mejor forma de gestionar la incertidumbre es tener el plan de contingencia dise\u00f1ado antes de que sea obligatorio ejecutarlo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La incertidumbre se ha consolidado como el rasgo estructural del actual panorama global de riesgos. 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