{"id":14582,"date":"2022-01-20T19:04:40","date_gmt":"2022-01-20T18:04:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lksnext.com\/?p=14582"},"modified":"2022-01-20T19:04:40","modified_gmt":"2022-01-20T18:04:40","slug":"retos-de-la-empresa-familiar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lksnext.com\/es\/retos-de-la-empresa-familiar\/","title":{"rendered":"Retos de la empresa familiar"},"content":{"rendered":"

Art\u00edculo de Opini\u00f3n publicado en El Economista<\/strong>, por Jon Garavilla<\/a>,<\/a> Director de Proyectos Corporate Finance\u00a0<\/strong><\/p>\n

A la hora de llevar a cabo cualquier estudio de comportamiento empresarial es fundamental analizar, con car\u00e1cter previo o simult\u00e1neo, las circunstancias macroecon\u00f3micas y coyunturales existentes. En el plano de la pol\u00edtica monetaria, desde finales del 2017, los mercados han sido testigos de una
\ntendencia claramente bajista de los tipos de inter\u00e9s por la necesidad de incentivar, entre otras cosas, el crecimiento empresarial en la zona Euro. Como consecuencia de este entorno bajista de tipos, se ha producido un mayor uso de la financiaci\u00f3n bancaria tanto para permitir el crecimiento y la escalabilidad de ciertos modelos de negocio como para financiar la adquisici\u00f3n de otros negocios.<\/p>\n

Esta variable estructural de la econom\u00eda, junto con apetito inversor existente (ante la ausencia de rentabilidad alguna aplicable al ahorro) ha llevado a muchas empresas familiares a plantearse, al menos en un plano te\u00f3rico, si es el momento de llevar a cabo una desinversi\u00f3n, total o parcial, o de acometer una expansi\u00f3n del negocio.<\/p>\n

La respuesta a esta pregunta no es balad\u00ed y lleva aparejado un an\u00e1lisis en profundidad del entorno y sus perspectivas a futuro, as\u00ed como un diagn\u00f3stico pormenorizado de la fase en la que se encuentra la empresa familiar. Lo que ha de incluir, sin duda, (i) las condiciones actuales del mercado y el posicionamientobde la oferta de la empresa en el mismo; (ii) la adaptaci\u00f3n a los tiempos de la empresa o de los productos o servicios ofertados; (iii) la din\u00e1mica familiar de la empresa, as\u00ed como la profesionalizaci\u00f3n o no de la gesti\u00f3n; y por \u00faltimo (iv) la conexi\u00f3n emocional de la empresa familiar versus el inter\u00e9s de la empresa y sus perspectivas a futuro.<\/p>\n

En relaci\u00f3n con el posicionamiento de la oferta de la empresa, ser\u00eda conveniente identificar las debilidades de la empresa y las amenazas del entorno, riesgos, en definitiva, de modo que sea posible anticiparse a los tiempos y a la competencia. Como parte de las ense\u00f1anzas aprendidas en las crisis producidas en los \u00faltimos a\u00f1os hemos visto que aquellas empresas que han sido vers\u00e1tiles y han sabido anticiparse a los cambios en la demanda y otros factores del entorno, han salido fortalecidas de las mismas.<\/p>\n

Por lo que respecta a la din\u00e1mica de la empresa familiar, es fundamental que en la misma haya una cierta alineaci\u00f3n de los intereses de los accionistas que permita canalizar toda la energ\u00eda en el crecimiento y la expansi\u00f3n de la empresa. Esto puede lograrse mediante la creaci\u00f3n de un consejo asesor que involucre tanto a miembros de la familia como a expertos independientes capaces de aportar frescura y objetividad en inter\u00e9s de la empresa.
\nPor \u00faltimo, hay que analizar la conexi\u00f3n emocional de los accionistas de la empresa familiar, particularmente aquellas que abarcan varias generaciones, y ser capaz de discernir, objetivamente, si existe una l\u00ednea de sucesi\u00f3n en la empresa que, no s\u00f3lo cuente con los conocimientos t\u00e9cnicos necesarios sino, m\u00e1s importante a\u00fan, con el consenso familiar para su aceptaci\u00f3n, liderazgo, en definitiva.<\/p>\n

En este plano, aquellas empresas que se han ido preparando para la sucesi\u00f3n familiar (dentro o fuera de la familia) y han trabajado, consensuado y aprobado un protocolo familiar (con la ayuda de los expertos externos que aportan la objetividad y cr\u00edtica necesaria) suelen tener una tasa de \u00e9xito muy superior a las que se dan de bruces con el problema de la sucesi\u00f3n empresarial sin tener muy claro el rumbo ni las expectativas de los accionistas.
\nEs importante interiorizar que ser ejecutivo y propietario de una empresa es una dedicaci\u00f3n a tiempo completo y afecta a los intereses e ingresos de numerosas familias. Pero no por ello es un oficio que se mantenga inalterado a lo largo del tiempo y, por ello, los propietarios que est\u00e1n al mando de la gesti\u00f3n tienen el deber fiduciario de centrar su atenci\u00f3n en administrar la empresa y, al mismo tiempo, estar alerta para identificar e implantar los cambios que sean necesarios para su supervivencia y su crecimiento.<\/p>\n

Sin perjuicio de haber llevado a cabo el estudio de todas las variables,\u00a0 ex\u00f3genas y end\u00f3genas mencionadas, la decisi\u00f3n final de acometer, o no, una desinversi\u00f3n o una expansi\u00f3n no podr\u00e1 ser objeto de generalizaci\u00f3n en base a par\u00e1metros objetivos, sino que depender\u00e1, en cada caso, de la opci\u00f3n personal, o consensual, de cada familia o grupo empresarial. En esta toma de decisiones, la presencia de un asesor familiar es tan importante como el apoyo en un asesor que analice la situaci\u00f3n desde fuera y sea capaz de aportar la frescura y objetividad necesaria para elevarse de las vinculaciones emocionales existentes.<\/p>\n

En los \u00faltimos a\u00f1os hemos visto un auge importante de las operaciones financieras, lideradas por entidades de capital riesgo que, inyectando liquidez para acometer una expansi\u00f3n internacional de la empresa objetivo, manten\u00edan la gesti\u00f3n de la empresa familiar por un periodo de tiempo. Con la entrada de un nuevo socio estrat\u00e9gico en la empresa se aporta valor adicional en forma de acceso a nuevos mercados, mejores relaciones con proveedores, talento de liderazgo u otros factores que puedan mejorar la posici\u00f3n competitiva de la empresa.<\/p>\n

Esta soluci\u00f3n ha sido utilizada por numerosas empresas familiares para lograr una desinversi\u00f3n en el tiempo que permitiese mantener el equipo gestor (ya saliente) hasta el momento de llevar a cabo una desinversi\u00f3n total (en aquellos supuestos en los que no se cuenta con relevo generacional). En estas circunstancias, los mecanismos de desinversi\u00f3n utilizados por los private equity suelen consistir en:(i) salida a bolsa de la empresa; (ii) venta completa de la empresa a un tercero (utilizando f\u00f3rmulas de arrastre en aquellos casos en los que los socios de la familia no tiene clara la desvinculaci\u00f3n); o en algunas ocasiones remotas (iii) la venta de su participaci\u00f3n a la empresa familiar (en aquellos casos en los que se ha encontrado un relevo familiar o se ha depositado la confianza en un gestor tercero). El futuro de la empresa familiar siempre ser\u00e1 una ilusi\u00f3n proyectada, pero de lo que se haga en el presente depender\u00e1 que la misma se convierta o no en realidad.<\/p>\n

El Economista (Revista Euskadi) Opini\u00f3n de Jon Garavilla<\/a>.<\/p>\n

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