{"id":4308,"date":"2020-05-15T13:21:26","date_gmt":"2020-05-15T11:21:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lksnext.com\/?p=4308"},"modified":"2020-06-09T13:24:03","modified_gmt":"2020-06-09T11:24:03","slug":"como-sera-la-cadena-de-suministros-en-la-era-post-covid-19-actuemos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.lksnext.com\/es\/como-sera-la-cadena-de-suministros-en-la-era-post-covid-19-actuemos\/","title":{"rendered":"\u00bfC\u00f3mo ser\u00e1 la Cadena de Suministros en la era post COVID-19? \u2013 Actuemos"},"content":{"rendered":"<p><strong>Situaci\u00f3n pre COVID-19<\/strong><\/p>\n<p>Los tiempos en los que la Cadena de Suministros gozaba de una cierta previsibilidad han concluido.<\/p>\n<p>La globalizaci\u00f3n de los mercados provocada por el acompa\u00f1amiento a los clientes o por la fragmentaci\u00f3n de la red de proveedores buscando la reducci\u00f3n o variabilidad de costes era uno de los mantras que manejaban los equipos directivos y se convirti\u00f3, en la pr\u00e1ctica, en una exigencia de gesti\u00f3n.<\/p>\n<p>En la \u00faltima d\u00e9cada hemos asistido a una serie de sucesos de orden geopol\u00edtico, desastres naturales y crisis de salud p\u00fablica que han condicionado el comportamiento de las redes de suministro. El terremoto en Jap\u00f3n en el a\u00f1o 2011 y posterior tsunami, las inundaciones en Indonesia en el mismo a\u00f1o, el Brexit o la guerra comercial entre EEUU y China son algunas muestras que lo ilustran.<\/p>\n<p>A ello hay que a\u00f1adir alteraciones en las condiciones de compra, incremento en los costes laborales (como podr\u00eda ser el caso de China), aranceles,\u2026<\/p>\n<p>Con el l\u00f3gico impacto en aspectos como:<\/p>\n<ul>\n<li>Aumento en el tiempo de entrega<\/li>\n<li>Mayor carga administrativa<\/li>\n<li>Inventarios adicionales<\/li>\n<li>Incremento en costes<\/li>\n<\/ul>\n<p>La \u00a0respuesta de las empresas a este tipo de situaciones es muy variada, desde aquellas que adoptan una posici\u00f3n reactiva hasta las que han puesto en marcha programas de gesti\u00f3n de riesgos, con los que tratan de anticiparse a los efectos provocados por las alteraciones de la cadena de suministros.<\/p>\n<p>En este \u00faltimo caso los equipos de direcci\u00f3n han emprendido actuaciones de evaluaci\u00f3n y puesta en marcha de estrategias que posibiliten un alto grado de resiliencia ante cualquier caso de disrupci\u00f3n.<\/p>\n<p>Todo ello conviviendo con otros input como la amenaza de los ciberataques, las necesidades planteadas desde un punto de vista medioambiental (huella de carbono, emisiones,\u2026),\u2026<\/p>\n<p><strong>COVID-19<\/strong><\/p>\n<p>Y en esas est\u00e1bamos cuando irrumpe con descarnada violencia la COVID-19, cuyos efectos est\u00e1n siendo devastadores tanto desde el punto de vista de la salud como econ\u00f3micos.<\/p>\n<p>Si anteriormente la gesti\u00f3n de riesgos asociada a la cadena de suministros se percib\u00eda como una necesidad a tener cada vez m\u00e1s en cuenta, la nueva situaci\u00f3n y las que con toda seguridad aparecer\u00e1n en el futuro, la hace imprescindible.<\/p>\n<p>Cuando, con la aparici\u00f3n de la COVID-19 en China, vimos parar la actividad de la segunda econom\u00eda del mundo y el proveedor global por excelencia nos dimos cuenta de la fragilidad de muchas de las estructuras de suministro dise\u00f1adas hasta la fecha.<\/p>\n<p>La brusca parada de la producci\u00f3n en China ha afectado a muchas empresas que necesitaban de sus componentes y que han podido solventar moment\u00e1neamente la situaci\u00f3n consumiendo el stock de seguridad disponible. Necesario, por otra parte, por el hecho de tener que operar con largos tiempos de tr\u00e1nsito de las mercanc\u00edas.<\/p>\n<p>En otros casos el aprovisionamiento se ha visto condicionado porque los proveedores directos o de otros niveles de la estructura de suministro tienen a su vez parte de su fabricaci\u00f3n con niveles de exposici\u00f3n al acopio de productos desde China. Por ello algunas empresas se han visto afectadas no solo por su dependencia directa del suministro desde el pa\u00eds oriental sino tambi\u00e9n por la de los proveedores que se encuentran dentro de la misma cadena de suministros extendida.<\/p>\n<p>Por otra parte la expansi\u00f3n de la COVID-19 se ha producido de una manera desacoplada entre China y los mercados a los que atiende, por lo que se ha dado la circunstancia de que mientras se abr\u00edan sus f\u00e1bricas se cerraban las de sus clientes en Europa y EEUU as\u00ed como las v\u00edas de distribuci\u00f3n log\u00edstica de sus productos.<\/p>\n<p>En estos momentos nos encontramos con la vuelta de la actividad industrial, con la prioridad de preservar la salud de las plantillas, de una manera gradual y con muchas reservas y precauciones.<\/p>\n<p>Los distintos sectores de actividad se han visto afectados de muy distinta forma. Mientras las industrias relacionadas con la alimentaci\u00f3n, sanidad, telecomunicaciones,\u2026, han experimentado incrementos en sus operaciones, otros como automoci\u00f3n, hosteler\u00eda, bienes de equipo,\u2026, han visto muy mermado su mercado.<\/p>\n<p>Por lo tanto muchas empresas se ven afectadas por la falta de pedidos en un mercado al que todav\u00eda falta tiempo, esperemos que el m\u00ednimo posible, para que se recupere y vuelva a sus par\u00e1metros anteriores a la crisis sanitaria. Parece, en definitiva, que lo m\u00e1s importante en estos momentos es reactivar la econom\u00eda en general y regenerar el consumo para que la rueda econ\u00f3mica vuelva a girar.<\/p>\n<p>Esto hace que los equipos directivos se encuentren en una situaci\u00f3n en la que es preciso buscar ese dif\u00edcil equilibrio entre las inquietudes por la falta de pedidos y no perder de vista la cadena de suministros que habr\u00e1 que establecer cuando todo vuelva a la \u201cnormalidad\u201d. \u00bfQu\u00e9 hacer en medio de la amenaza de recesi\u00f3n y con una variedad desconcertante de escenarios de demanda plausibles?<\/p>\n<p><strong>Transformar la Cadena de Suministros del Futuro<\/strong><\/p>\n<p>Afianzar sus cadenas de suministro y protegerlas contra futuras conmociones desafiar\u00e1 a quienes lideran las compa\u00f1\u00edas a construir un nuevo equilibrio entre eficiencia y confiabilidad.<\/p>\n<p>Con todo lo que ven\u00eda ocurriendo en el pasado y lo que nos ha descubierto la pandemia parece perentorio preocuparse sobre c\u00f3mo deber\u00eda ser la cadena de suministros del futuro m\u00e1s o menos cercano en nuestra compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n<p>Esta reflexi\u00f3n deber\u00eda extenderse no solo al caso comentado de China sino a todo tipo de suministro cuyo origen se encuentre en mercados lejanos.<\/p>\n<p>Por supuesto existir\u00e1n diferentes niveles de aproximaci\u00f3n a este pensamiento dependiendo del grado de exposici\u00f3n de cada empresa al suministro desde tan largas distancias.<\/p>\n<p>El an\u00e1lisis propuesto no supone ning\u00fan tipo de idea preconcebida ya que en muchos casos deberemos seguir aprovision\u00e1ndonos desde los mercados comentados, pero s\u00ed debe poder abrir la posibilidad de valorar distintas alternativas o formas de gestionar el nuevo escenario.<\/p>\n<p>Proponemos algunas l\u00edneas de actuaci\u00f3n que creemos son necesarias para identificar y priorizar las estrategias en las que basar las cadenas de suministro del futuro.<\/p>\n<p><strong><a href=\"http:\/\/www.thinkuplks.com\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/Cadena-de-suministros_ThinkUpLKS.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" src=\"http:\/\/www.thinkuplks.com\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/Cadena-de-suministros_ThinkUpLKS.jpg\" sizes=\"(max-width: 585px) 100vw, 585px\" srcset=\"http:\/\/www.thinkuplks.com\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/Cadena-de-suministros_ThinkUpLKS.jpg 585w, http:\/\/www.thinkuplks.com\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/Cadena-de-suministros_ThinkUpLKS-300x191.jpg 300w\" alt=\"\" width=\"585\" height=\"372\" \/><\/a><\/strong><strong>GESTI\u00d3N DE RIESGOS<\/strong><\/p>\n<p>Articulamos la gesti\u00f3n del riesgo de la cadena de suministros a trav\u00e9s de un equipo espec\u00edfico vinculado a la gesti\u00f3n de riesgo de la compa\u00f1\u00eda. Este equipo deber\u00eda tener un car\u00e1cter interdisciplinar contando con capacidades de distintas \u00e1reas, compras, log\u00edstica, fabricaci\u00f3n, comercial y financiera. Esto es as\u00ed por la necesidad de evaluar el riesgo desde m\u00faltiples puntos de vista teniendo en cuenta a los clientes, proveedores y empresas en nuestro \u00e1mbito de actividad.<\/p>\n<p>Su objetivo es actualizar continuamente estimaciones de eventuales impactos por la amenaza o situaciones de riesgo que puedan aparecer y poner en dificultades nuestra cadena de suministros. Con esta informaci\u00f3n se definir\u00e1n estrategias de contingencia y resoluci\u00f3n para superar las vulnerabilidades y dise\u00f1ar una cadena de suministros resistente y fiable.<\/p>\n<p>Como resumen \u00e9stas ser\u00edan las caracter\u00edsticas de la funci\u00f3n propuesta:<\/p>\n<ul>\n<li>Equipos multidisciplinares de Gesti\u00f3n de Riesgos<\/li>\n<li>Evaluaci\u00f3n de amenazas y signos del mercado que anticipen disrupciones de las operaciones<\/li>\n<li>Identificar eventuales escenarios y plantear estrategias en cada caso<\/li>\n<li>Priorizar actuaciones en funci\u00f3n del impacto potencial<\/li>\n<li>Incorporar el proceso como un elemento m\u00e1s dentro de la estructura de gesti\u00f3n establecida en la empresa<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>En los puntos siguientes mostramos algunas pr\u00e1cticas que entendemos necesario abordar en el contexto en el que nos encontramos.<\/p>\n<p><strong>RESILIENCIA<\/strong><\/p>\n<p>La situaci\u00f3n presente obliga a las empresas a adaptarse lo m\u00e1s r\u00e1pidamente posible al nuevo escenario y a reforzar su posici\u00f3n, en principio defensiva. Debemos tomar decisiones, cuyo efecto se reconocer\u00e1 a medio-largo plazo, en aspectos como:<\/p>\n<ul>\n<li>Estrategia \u201cMake or Buy\u201d. Es el momento de replantearse la estrategia de qu\u00e9 vamos a fabricar internamente y qu\u00e9 vamos a comprar (\u201cMake or Buy\u201d), como elemento de reflexi\u00f3n para consolidar lo que es \u201ccore\u201d y todo aquello que puede ser susceptible de ser comprado-subcontratado-eliminado.<\/li>\n<li>La red de plantas y almacenes merecen tambi\u00e9n una especial reflexi\u00f3n tanto desde el punto de vista de mejora de la eficiencia interna como de replanteamientos de eventuales adaptaciones de su configuraci\u00f3n, repliegue o reducci\u00f3n de actividad en alguna de sus ubicaciones.<\/li>\n<li>De la misma forma ser\u00e1 necesario revisar y reevaluar los niveles de stock y su cobertura (Producto terminado; materia prima y componentes; semielaborados) que existen en cada nodo de la red, incluyendo proveedores, para dar respuesta a la situaci\u00f3n que se prev\u00e9 hasta la vuelta a niveles de actividad razonables. Esto puede significar, para determinadas referencias, reducci\u00f3n de inventario y su traslado a ubicaciones m\u00e1s adecuadas o reforzar el stock de seguridad de otros \u00edtems para evitar sobresaltos posteriores.<\/li>\n<li>Automatizaci\u00f3n. Una mayor automatizaci\u00f3n permitir\u00e1 eludir la necesidad de adquirir productos en or\u00edgenes lejanos. En China con objeto de seguir siendo competitivos, ante el alza de sus costes de mano de obra, est\u00e1n incrementando de forma notable sus niveles de automatizaci\u00f3n (es el pa\u00eds que m\u00e1s robots est\u00e1 incorporando en sus empresas). Y por otro lado la automatizaci\u00f3n es un elemento que facilita el distanciamiento entre personas, con lo que se dar\u00eda respuesta a uno de los retos de prevenci\u00f3n de contagio que ha impuesto la aparici\u00f3n de la COVID-19 y que con toda seguridad ha venido para quedarse.<\/li>\n<li>I+D. Este es un elemento clave de posicionamiento para evitar la dependencia de ciertos elementos de compra sobre todo en el caso de proveedores \u00fanicos, entre otros aspectos obviamente.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>RED<\/strong><\/p>\n<p>Nuestra cadena de suministros se ha visto alterada de una manera nunca antes conocida. Por ello, es esencial analizar en profundidad todos los aspectos que tienen que ver con la estructura de proveedores, identificar los puntos d\u00e9biles y establecer estrategias y planes de contingencia orientados a reforzar la posici\u00f3n actual y futura de nuestro aprovisionamiento.<\/p>\n<ul>\n<li>Estructura Niveles de Proveedores. En ocasiones, y dependiendo del grado de profundidad de nuestra estructura de proveedores, es necesario no solo visualizar al proveedor directo sino a los proveedores de segundo nivel y as\u00ed sucesivamente hasta el nivel que nos sea de inter\u00e9s en virtud de las referencias que consideremos m\u00e1s estrat\u00e9gicos de nuestro acopio. Esto evitar\u00e1 sorpresas ante situaciones que cre\u00edamos controladas.<\/li>\n<li>Caracterizaci\u00f3n Proveedores Actuales. Conocer m\u00e1s en profundidad a nuestros proveedores se convierte en una tarea imprescindible y m\u00e1s en la situaci\u00f3n en la que nos vemos inmersos. Su caracterizaci\u00f3n pasa por recopilar informaci\u00f3n referida a: tipo de suministro y su clasificaci\u00f3n desde el punto de vista estrat\u00e9gico, productos adquiridos, importe anual de compra, ubicaci\u00f3n y aspectos log\u00edsticos asociados, peso de nuestras compras en su negocio, capacidad, flexibilidad as\u00ed como su situaci\u00f3n financiera y perspectivas futuras de negocio.<\/li>\n<li>A la vista de los estudios realizados y de otros aspectos como la previsi\u00f3n de escenarios futuros y las familias de compra involucradas podremos llevar a cabo un an\u00e1lisis cualitativo en funci\u00f3n de:\n<ul>\n<li>Criticidad del producto a comprar\/subcontratar: producto est\u00e1ndar, coste reducido, coste elevado, nuevos productos, complejidad tecnol\u00f3gica, calidad,\u2026<\/li>\n<li>Oferta \u2013 demanda: disponibilidad del producto, ubicaci\u00f3n geogr\u00e1fica, relaci\u00f3n oferta\/demanda, grado de madurez del mercado, potencial de negociaci\u00f3n de la empresa, nivel de dependencia del proveedor (existencias de tecnolog\u00edas alternativas, potenciales riesgos por cambio de proveedor,\u2026)<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para ello podr\u00edan utilizarse distintas herramientas tales como matrices para la identificaci\u00f3n y visualizaci\u00f3n de la criticidad de los productos a comprar\/subcontratar, matriz de Kraljic (impacto en los resultados vs riesgo de suministros),\u2026<\/p>\n<p>Todo esto nos permitir\u00e1 prever uno o varios escenarios futuros y el perfil de proveedores requeridos para dar respuesta a los retos que se plantean as\u00ed como el nivel de relaci\u00f3n que deber\u00edamos establecer con ellos.<\/p>\n<ul>\n<li>B\u00fasqueda Proveedores Alternativos. Una de las salidas de la reflexi\u00f3n podr\u00eda ser la b\u00fasqueda, en un entorno cercano, de proveedores alternativos, con objeto de regionalizar el suministro y evitar, en la medida de lo posible, las consecuencias que comporta traer producto desde or\u00edgenes lejanos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Esta regionalizaci\u00f3n no supone la desaparici\u00f3n de las importaciones desde Asia ya que en muchos casos ser\u00e1 muy dif\u00edcil buscar alternativas viables. Sin embargo acercar el aprovisionamiento hacia los pa\u00edses de Europa del este o hacia proveedores locales deber\u00eda ser una tendencia a valorar.<\/p>\n<p><strong>VISIBILIDAD<\/strong><\/p>\n<p>El conocimiento de las circunstancias en las que se desarrolla la cadena de suministros puede resultar muy farragoso, cuando no imposible o con poca fiabilidad, si no se soporta en la aplicaci\u00f3n de tecnolog\u00eda desde el inicio hasta el final.<\/p>\n<ul>\n<li>Digitalizaci\u00f3n. En ese sentido la digitalizaci\u00f3n debe figurar como una estrategia fundamental para el conocimiento r\u00e1pido y fiel de lo que ocurre dentro de la cadena de suministros. Eso significa conocer lo que ocurre dentro de nuestras propias f\u00e1bricas con el inventario, materia prima y componentes, semielaborado, producto terminado, repuestos as\u00ed como los elementos log\u00edsticos de contenci\u00f3n (en qu\u00e9 cantidad y d\u00f3nde se encuentran). En el caso de los proveedores (fundamentalmente subcontratistas) comporta conocer el producto y elementos de contenci\u00f3n que hemos entregado en sus instalaciones y la situaci\u00f3n de los pedidos realizados. Siempre que la relaci\u00f3n establecida lo permita ser\u00eda deseable establecer circuitos de visibilidad con otro tipo de proveedores, que favorezcan el conocimiento y la anticipaci\u00f3n.<\/li>\n<li>An\u00e1lisis Predictivos. La utilizaci\u00f3n de herramientas predictivas permite mejorar el pron\u00f3stico y la precisi\u00f3n de la planificaci\u00f3n. Con ello las empresas pueden equilibrar con mayor precisi\u00f3n y en tiempo real la oferta con la demanda prevista, comparando los datos de capacidad de producci\u00f3n interna con se\u00f1ales de demanda.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>SIMPLICIDAD<\/strong><\/p>\n<p>Si cualquier momento es bueno para analizar los procesos asociados a la cadena de suministros buscando la eficiencia en costes, ahora resulta imperativo. Previamente a ello entendemos que revisar las familias de producto puede sernos de gran utilidad con la mirada puesta en la simplicidad, ajuste, eficiencia.<\/p>\n<ul>\n<li>Familias de Productos y servicios. Este es un punto clave en la generaci\u00f3n posterior de complejidad y costes asociados a la cadena de suministros (as\u00ed como a otros \u00e1mbitos de la empresa). Con el tiempo muchas compa\u00f1\u00edas han ido ofreciendo m\u00e1s variedad de productos y servicios con la idea de mejorar la percepci\u00f3n de los clientes (nuevas funcionalidades, acabados, embalajes, documentaci\u00f3n, fechas de entrega cada vez m\u00e1s exigentes,\u2026). \u00bfRealmente visualizan y valoran ese supuesto incremento de valor? Una revisi\u00f3n detallada, cr\u00edtica y compartida identificar\u00e1 con toda seguridad claras oportunidades de simplificaci\u00f3n y todo lo que ello conlleva.<\/li>\n<li>Procesos Ajustados. Los procesos de la cadena de suministros se han ido adaptando a las nuevas necesidades empresariales (crecimientos, cambios de orientaci\u00f3n estrat\u00e9gica, diversificaci\u00f3n, deslocalizaci\u00f3n,\u2026). Progresivamente se han ido parcheando los desajustes que se han producido, tanto en los procesos como en los sistemas de gesti\u00f3n, con el sobreesfuerzo de las personas del equipo. Esto ha provocado que las energ\u00edas se hayan dirigido en mayor medida a sofocar incendios en detrimento de la gesti\u00f3n y del aporte de valor.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Por todo ello es necesaria una revisi\u00f3n y ajuste de los procesos, con criterios de eliminaci\u00f3n de todas aquellas actividades o tareas que no aportan valor. La simplificaci\u00f3n, como criterio de dise\u00f1o, y la tecnolog\u00eda\u00a0()\u00a0se convierte en elementos indispensables para la transformaci\u00f3n.<\/p>\n<p>En definitiva la situaci\u00f3n actual nos obliga, si no lo hab\u00edamos hecho antes, a repensar de manera urgente nuestra cadena de suministros. Para ello nos ayudar\u00e1 una eficaz gesti\u00f3n de riesgos que active diversas estrategias entre las que se incluir\u00e1 la consideraci\u00f3n de regionalizar determinados aprovisionamientos, la incorporaci\u00f3n de tecnolog\u00eda de gesti\u00f3n y predicci\u00f3n as\u00ed como el ajuste de los procesos para potenciar las actividades que aporten valor. Todo ello sin olvidar la respuesta a los retos que nos plantea el cuidado del medioambiente y las nuevas formas de trabajar implantadas para dar respuesta al distanciamiento social, impuesto por la pandemia actual pero que cambiar\u00e1n, con toda seguridad, las formas de relacionarse en el futuro.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Situaci\u00f3n pre COVID-19 Los tiempos en los que la Cadena de Suministros gozaba de una cierta previsibilidad han concluido. 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