En un momento en el que la implantaci\u00f3n de los sistemas compliance y gesti\u00f3n de riesgos est\u00e1n desarroll\u00e1ndose a marchas forzadas y el r\u00e9gimen legal de responsabilidad de las personas encargadas de la gesti\u00f3n se encuentra en el punto de mira, las organizaciones se encuentran cada vez m\u00e1s preocupadas por ordenar y delimitar su esquema o estructura de apoderamientos y autorizaciones internas como pieza clave para su estructuraci\u00f3n interna, pero tambi\u00e9n, para la estructuraci\u00f3n de sus relaciones con terceros. Se trata de un elemento fundamental para una gesti\u00f3n profesionalizada de los riesgos de la compa\u00f1\u00eda y para respaldar el deber de diligencia que exige a administradores y directivos.<\/p>\n
Los organigramas de las sociedades y, en especial, de los grupos de sociedades, son cada vez m\u00e1s complejos y atienden b\u00e1sicamente a sus necesidades de gesti\u00f3n interna. Directores, encargados, responsables o cargos con funciones – determinadas de una u otra forma – que conforman el engranaje interno de las sociedades que, sin embargo, se relacionan con actores externos con los que adquieren compromisos, en algunos casos de enorme calado. Las inercias culturales y el ritmo fren\u00e9tico de la actividad en el d\u00eda a d\u00eda, deriva demasiadas veces en la desatenci\u00f3n del cumplimiento de ciertos formalismos en las relaciones de las sociedades con clientes, proveedores, e incluso, con administraciones, que podr\u00edan parecer de importancia menor, pero cuya inobservancia puede tener efectos muy perjudiciales. Incluso llegan a darse situaciones absurdas en las cuales la firma de un simple acuerdo de confidencialidad sin que comprometa ning\u00fan importe con una gran compa\u00f1\u00eda \u2013 precisamente por los procesos internos de esta \u00faltima- requiere una escritura de poder de la Direcci\u00f3n General, mientras que en departamentos o \u00e1reas como, por ejemplo, compras o comercial, la organizaci\u00f3n est\u00e1 asumiendo enormes vinculaciones econ\u00f3micas sin contar ni exigir con ninguna escritura p\u00fablica de poder que fije y acote el alcance y los l\u00edmites del representante de nuestra empresa.<\/p>\n
El nombramiento de una persona como directora de un negocio, departamento o \u00e1rea de una sociedad, con las funciones que se le hayan encargado a tal efecto, no siempre va acompa\u00f1ado de un apoderamiento formal. Dichas personas, han podido efectuar ciertos negocios jur\u00eddicos sin tener formalizados los poderes correspondientes, debido a que el tercero con quien han contratado no lo ha exigido. Jur\u00eddicamente, dicho tercero, siempre que sea de buena fe, queda protegido por la apariencia jur\u00eddica que se crea al contratar con quien parece representar a la empresa en virtud de la teor\u00eda del \u201cfactor notorio\u201d.<\/p>\n
No otorgar formalmente un poder expreso, y no haber definido y delimitado el \u00e1mbito de actuaci\u00f3n de cada uno de los directores o, en definitiva, representantes de nuestra empresa ante terceros, genera inseguridad jur\u00eddica tanto para la sociedad como para los propios directores<\/strong>, en tanto en cuanto la \u00fanica gu\u00eda para determinar el marco de actuaci\u00f3n del director en cuesti\u00f3n ser\u00eda la descripci\u00f3n de las encomiendas internas inherentes al puesto o posici\u00f3n para el que ha sido designado, pero sin que dicha descripci\u00f3n del puesto de trabajo opere como un l\u00edmite ante el tercero de buena fe. El representante de la empresa, sin poderes formalmente otorgados, podr\u00eda vincular sin l\u00edmites cuantitativos, m\u00e1s all\u00e1 del rol interno que se le ha encomendado a dicho representante en la empresa.<\/p>\n Lo anterior puede derivar en una situaci\u00f3n de riesgo descontrolado desde el punto de vista de la diligencia debida de los administradores en el ejercicio de su cargo e, igualmente, insuficiente para una correcta salvaguarda de las responsabilidades a las que se exponen los directores y\/o cargos de la sociedad en el ejercicio de sus funciones.<\/p>\n De acuerdo con lo anterior, el otorgamiento formal de poderes a los altos cargos directivos de la organizaci\u00f3n (Direcci\u00f3n de Gesti\u00f3n Social, Direcci\u00f3n de Compras, Direcci\u00f3n Comercial, Direcci\u00f3n de Medio Ambiente\u2026), con las facultades que corresponda en cada caso y, por tanto, el dise\u00f1o de un esquema o estructura de apoderamientos de la sociedad, que vaya m\u00e1s all\u00e1 del esquema tradicional de otorgar poderes \u00fanicamente a la Direcci\u00f3n General y Direcci\u00f3n Financiera, adem\u00e1s de responder a la funcionalidad necesaria para la buena marcha de los negocios, implica:<\/p>\n Igualmente, las mejores pr\u00e1cticas de Gobernanza sugieren una estructuraci\u00f3n correcta de apoderamientos en una escala m\u00e1s operativa. Es el caso de los responsables de departamento o, incluso, personal adscrito a funciones de gesti\u00f3n o tr\u00e1fico ordinario que, m\u00e1s all\u00e1 del desempe\u00f1o de su actividad ordinaria, realizan actuaciones en nombre y representaci\u00f3n de la sociedad, por ejemplo, con la utilizaci\u00f3n m\u00e1s que cuestionable de la firma electr\u00f3nica corporativa sin facultad formal para ello. Es preciso apuntar que, la limitaci\u00f3n de facultades en el \u00e1mbito de la firma electr\u00f3nica con efectos frente a terceros plantea problemas a causa de aspectos t\u00e9cnicos ajenos a las organizaciones que las utilizan, si bien es posible -y totalmente recomendable- configurar y limitar \u00e1mbitos de actuaci\u00f3n de forma interna.<\/p>\n En definitiva, es cada vez m\u00e1s habitual que, como buena pr\u00e1ctica de gobernanza, las empresas tiendan a reflexionar y poner en marcha procesos de revisi\u00f3n y actualizaci\u00f3n de su estructura de poderes. Esta revisi\u00f3n redunda en una mejora del sistema de gesti\u00f3n de riesgos corporativo de la compa\u00f1\u00eda, como un elemento clave en la protecci\u00f3n de la responsabilidad de administradores y de la responsabilidad de la sociedad en sus relaciones con terceros. No tienen porqu\u00e9 resultar procesos excesivamente complejos, sino que, en nuestra dilatada experiencia, consideramos que el quid consiste en asumir esta debilidad corporativa que se replica en las empresas, y que un nivel avanzado de gesti\u00f3n de riesgos de las empresas requiere replantear la estructura de poderes existente.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En un momento en el que la implantaci\u00f3n de los sistemas compliance y gesti\u00f3n de riesgos est\u00e1n desarroll\u00e1ndose a marchas forzadas y el r\u00e9gimen legal de responsabilidad de las personas encargadas de la gesti\u00f3n se encuentra en el punto de mira, las organizaciones se encuentran cada vez m\u00e1s preocupadas por ordenar y delimitar su esquema o estructura de apoderamientos y autorizaciones internas como pieza clave para su estructuraci\u00f3n interna, pero tambi\u00e9n, para la estructuraci\u00f3n de sus relaciones con terceros. 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