{"id":8548,"date":"2021-03-03T15:11:58","date_gmt":"2021-03-03T14:11:58","guid":{"rendered":"https:\/\/www.lksnext.com\/es\/?post_type=noticias_boletin&#038;p=8548"},"modified":"2021-03-03T16:21:41","modified_gmt":"2021-03-03T15:21:41","slug":"la-gobernanza-en-las-cooperativas-y-la-nueva-ley-de-cooperativas-de-euskadi","status":"publish","type":"noticias_boletin","link":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/noticias_boletin\/la-gobernanza-en-las-cooperativas-y-la-nueva-ley-de-cooperativas-de-euskadi\/","title":{"rendered":"La Gobernanza en las cooperativas y la Nueva Ley de Cooperativas de Euskadi"},"content":{"rendered":"<h2><strong>Cambios normativos que impulsan la Gobernanza<\/strong><\/h2>\n<p>La llamada \u201cGobernanza\u201d o el Gobierno Corporativo es una tem\u00e1tica que sobrevuela a las cooperativas desde hace unos cuantos a\u00f1os. Son recurrentes las problem\u00e1ticas, dudas o \u00e1mbitos de mejora que se han venido detectando en el \u00e1mbito cooperativo por el funcionamiento de los \u00f3rganos, independientemente del sector y la actividad de cada cooperativa. Los miembros del Consejo Rector y del Consejo de Direcci\u00f3n de las cooperativas cada vez son m\u00e1s sensibles a esta cuesti\u00f3n.<\/p>\n<p>Cuanto mayor es el volumen de la organizaci\u00f3n, mayores necesidades se constatan; necesidades internas, por la complejidad de organizar las relaciones entre el colectivo y los \u00f3rganos de la cooperativa. Pero tambi\u00e9n son cada vez mayores las necesidades externas. Los clientes y otros terceros ajenos a la cooperativa ponen en valor, o incluso exigen, que, m\u00e1s all\u00e1 de tener o no forma cooperativa, el funcionamiento interno de nuestra organizaci\u00f3n se homologue a un est\u00e1ndar internacional de gobernanza.<\/p>\n<p>Sin embargo, aunque rectores y directivos de las cooperativas tienen en mente el \u00e1mbito de la Gobernanza, no suele ser f\u00e1cil cristalizar esta necesidad y concretar qu\u00e9 acciones debe llevar a cabo la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Para llegar a lo concreto quiz\u00e1 deber\u00edamos comenzar por preguntarnos, \u00bfqu\u00e9 es la Gobernanza o el Gobierno Corporativo? \u00bfD\u00f3nde tiene origen? \u00bfY en qu\u00e9 se traslada al \u00e1mbito cooperativo?<\/p>\n<p><strong>El Gobierno Corporativo se conoce como el conjunto de normas, principios y procedimientos que regulan la estructura y el funcionamiento de los \u00f3rganos de gobierno de la empresa<\/strong>. Dicho as\u00ed puede parecer algo abstracto. Por concretar, a lo largo del siglo XX, a nivel internacional, las empresas m\u00e1s grandes han tenido una evoluci\u00f3n en este \u00e1mbito por diversas razones, que se ha traducido en la aplicaci\u00f3n de los llamados \u201cC\u00f3digos de Buen Gobierno Corporativo\u201d para las sociedades cotizadas.<\/p>\n<p>El \u00e1mbito de las sociedades cotizadas nos puede parecer alejado de nuestro \u00e1mbito empresarial, pero hay que tener en cuenta que <strong>muchas de las recomendaciones de los C\u00f3digo de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas fueron extendidas a todo tipo de sociedades de capital (sociedades limitadas, sociedades an\u00f3nima, etc.)<\/strong> a ra\u00edz de la Ley 31\/2014, de 3 de diciembre, para la mejora del gobierno corporativo, que modific\u00f3 la Ley de Sociedades de Capital (LSC).<\/p>\n<p>Por poner ejemplos concretos, nos referimos a modificaciones tales como que si el \u00f3rgano de administraci\u00f3n de una sociedad limitada, independientemente de su tama\u00f1o, se configura como un Consejo de Administraci\u00f3n, \u00e9ste debe reunirse como m\u00ednimo una vez cada trimestre (art. 245.2 de la LSC); que en la Junta General de Socios deben votarse separadamente aquellos asuntos que sean sustancialmente independientes (art. 197 bis de la LSC); o que la Junta General de Socios tiene una nueva competencia exclusiva, que consiste en la aprobaci\u00f3n de acuerdos de adquisici\u00f3n, enajenaci\u00f3n o aportaci\u00f3n de activos esenciales, presumiendo que suponen activos esenciales los que superen el 25% del valor de los activos que figuren en el \u00faltimo balance aprobado (art. 160 f) de la LSC).<\/p>\n<p>Tambi\u00e9n hay que destacar que a trav\u00e9s de la citada Ley 31\/2014 <strong>se<\/strong> <strong>ha desarrollado toda la regulaci\u00f3n de la responsabilidad de administradores para la sociedades de capital<\/strong>, en aspectos tales como (i) concretar en qu\u00e9 consisten los deberes de diligencia y lealtad (conflictos de inter\u00e9s); (ii) regular la llamada \u201cdiscrecionalidad empresarial\u201d en las decisiones estrat\u00e9gicas y negocio; o (iii) extender la responsabilidad a la persona f\u00edsica representante del administrador persona jur\u00eddica y expresamente a los administradores de hecho.<\/p>\n<p>En el \u00e1mbito cooperativo, <strong>la nueva Ley 11\/2019, de 20 de diciembre, de Cooperativas de Euskadi (LCE) ha asumido para las cooperativas muchos de los aspectos de gobernanza o buen gobierno introducidos en la Ley de Sociedades de Capital<\/strong>:<\/p>\n<ul>\n<li>Se definen los deberes de diligencia y lealtad con los que deben desempe\u00f1ar su cargo los miembros del Consejo Rector, estableci\u00e9ndose el deber de abstenci\u00f3n en caso de conflicto de inter\u00e9s (art. 49 de la LCE).<\/li>\n<li>Se establece el est\u00e1ndar de diligencia de los miembros del Consejo Rector en el \u00e1mbito de las decisiones estrat\u00e9gicos y de negocio, sujetas a la discrecionalidad empresarial (art. 49.5 de la LCE).<\/li>\n<li>La responsabilidad de los miembros del Consejo Rector se extiende expresamente a los \u201cadministradores de hecho\u201d, entendi\u00e9ndose por \u00e9stos las personas que, sin ser nombrados como miembros del Consejo Rector, desempe\u00f1en efectivamente las funciones propias de dicho cargo o bajo cuyas instrucciones act\u00faen los miembros del Consejo Rector (art. 50.4 de la LCE).<\/li>\n<li>En el \u00e1mbito de la profesionalizaci\u00f3n de los cargos, se permite que el secretario del Consejo Rector no ostente la condici\u00f3n de rector (art. 47.2 de la LCE); y por otra parte, se incrementa de 1\/4 a 1\/3 el n\u00famero de miembros de Consejo Rector que pueden ser no socios (art. 2 de la LCE).<\/li>\n<li>Al igual que en la Ley 4\/1993, los miembros del Consejo Rector podr\u00edan ser retribuidos si los Estatutos de la cooperativa lo regulan, pero la nueva Ley establece las condiciones y criterios para poder regular dicha remuneraci\u00f3n, muy alineada con la prevista para las sociedades de capital (art. 45 de la LCE).<\/li>\n<\/ul>\n<h2><strong>Qu\u00e9 aspectos de la Gobernanza desarrollar en las cooperativas<\/strong><\/h2>\n<p>Con todo lo anterior, teniendo en cuenta los mecanismos que nos da la nueva Ley de Cooperativas de Euskadi, y las necesidades recurrentes en las cooperativas, \u00bfqu\u00e9 aspectos concretos de la Gobernanza puede interesar desarrollar en la cooperativa? A continuaci\u00f3n exponemos algunos \u00e1mbitos que entendemos fundamentales para las cooperativas:<\/p>\n<p><u>1.Las relaciones entre los \u00f3rganos, tanto sociales como ejecutivos<\/u><\/p>\n<p>Una de las problem\u00e1ticas de Gobernanza que se viene repitiendo en las distintas cooperativas es la relativa al rol de los \u00f3rganos de la cooperativa y la clarificaci\u00f3n de sus funciones, l\u00edmites y relaciones entre s\u00ed. Especialmente entre el Consejo Rector, el Consejo de Direcci\u00f3n y tambi\u00e9n el Consejo Social.<\/p>\n<p>Recordemos que la Ley 11\/2019 (y tambi\u00e9n la anterior Ley 4\/1993) es muy escueta a la hora de definir el contenido del Consejo Social (art. 57 de la LCE), por no hablar de la l\u00ednea ejecutiva, la Direcci\u00f3n y el Consejo de Direcci\u00f3n, al que la Ley de Cooperativas de Euskadi pr\u00e1cticamente no hace ninguna referencia.<\/p>\n<p>Sin embargo, <strong>la realidad de las cooperativas lleva a una interrelaci\u00f3n continua entre los \u00f3rganos, cuyos espacios de indefinici\u00f3n han generado en muchas ocasiones dudas, incluso contraposiciones<\/strong>.<\/p>\n<p>La Gobernanza en las cooperativas requiere de un desarrollo en este \u00e1mbito, siendo conveniente ir m\u00e1s all\u00e1 de los m\u00ednimos que establece la Ley de Cooperativas de Euskadi, y profundizar a trav\u00e9s de normativa interna \u2013 Estatutos, Reglamento Interno, otras normas competencia del Consejo Rector\u2026 &#8211; las reglas de juego entre los distintos \u00f3rganos, que a lo largo de los a\u00f1os se han ido complejizando, dejando patente situaciones recurrentes con falta de respuesta por parte de la Ley y la normativa interna existente.<\/p>\n<p>Como indicamos, en esta necesidad de clarificar y desarrollar la interrelaci\u00f3n y las funciones de los distintos \u00f3rganos es importante no limitarse \u00fanicamente a los \u00f3rganos que cita la Ley, sino que debe darse respuesta a las conexiones existentes entre todos los \u00f3rganos de la cooperativa, <strong>tanto los \u00f3rganos sociales previstos por la Ley, como los \u00f3rganos ejecutivos y directivos<\/strong>, desde una perspectiva global de la estructura organizativa que tiene la cooperativa.<\/p>\n<p><u>2. La profesionalizaci\u00f3n de los cargos<\/u><\/p>\n<p>Otra cuesti\u00f3n sustancial de la Gobernanza y especialmente sensible en el \u00e1mbito de las cooperativas es la relativa a la idoneidad de los cargos.<\/p>\n<p>En el \u00e1mbito de las sociedades cotizadas se articulan comisiones de nombramientos, dirigidas a que las personas que ostenten cargos en los m\u00e1ximos \u00f3rganos de gobierno de la empresa cuenten con conocimientos, aptitudes y experiencias necesarios para ello.<\/p>\n<p>Sin embargo, esto que es natural en las sociedades cotizadas choca frontalmente en el \u00e1mbito cooperativo con el derecho de toda persona socia a ser elegida para los cargos de los \u00f3rganos de la cooperativa (art. 23.1 a) de la LCE), un elemento que es indispensable, cr\u00edtico, en la cooperativa, donde la participaci\u00f3n de los socios en la empresa, incluida la gesti\u00f3n, la toma de decisiones, es consustancial al modelo de empresa.<\/p>\n<p>Siendo as\u00ed, tambi\u00e9n es cierto que no pocas veces se han constatado dificultades en materia de capacitaci\u00f3n en los \u00f3rganos de las cooperativas, donde acceden personas, sin duda leg\u00edtimamente, con el respaldo del colectivo, pero con claros \u00e1mbitos de mejora desde el punto de vista t\u00e9cnico para la gesti\u00f3n y la toma de decisiones, especialmente en las cooperativas que presentan una especial complejidad por su volumen.<\/p>\n<p>En este sentido, establecer cualquier tipo de filtro o limitaci\u00f3n de acceso a los \u00f3rganos de gobierno y directivos de la cooperativa, mediante, por ejemplo, el establecimiento de requisitos en el procedimiento de candidaturas, no tiene visos de encajar.<\/p>\n<p>No obstante<strong>, hay<\/strong> otros <strong>mecanismos que pueden permitir un impulso en la mejora de la Gobernanza en el \u00e1mbito de la profesionalizaci\u00f3n de los cargos<\/strong> de la cooperativa, como los siguientes:<\/p>\n<ul>\n<li>Un \u00e1mbito fundamental es el de la <strong>formaci\u00f3n<\/strong> <strong>de las personas que acceden a los cargos<\/strong>; una formaci\u00f3n sistematizada en funci\u00f3n del cargo que se trate, y que no debe procurarse desde la cooperativa \u00fanicamente en el momento inicial, sino que debe tener continuidad, seguimiento, incluso evaluaciones de desempe\u00f1o. Las personas que acceden a los \u00f3rganos de la cooperativa deben tener interiorizadas las mejoras pr\u00e1cticas de Buen Gobierno, lo cual implica que la cooperativa ponga los medios pertinentes para ello y que la persona afectada asuma la obligaci\u00f3n de desarrollarse personalmente.<\/li>\n<li>Una segunda cuesti\u00f3n, cada vez m\u00e1s extendida, es la relativa a <strong>la liberaci\u00f3n de la dedicaci\u00f3n profesional habitual<\/strong> a aquellas personas que accedan a los cargos, total o parcialmente, en funci\u00f3n del cargo que se trate. Esta cuesti\u00f3n es especialmente visible en el caso de las Presidencias del Consejo Rector, donde, dependiendo de la cooperativa, la dedicaci\u00f3n del cargo exige una liberaci\u00f3n total.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">Directamente unida a esta cuesti\u00f3n est\u00e1 la retribuci\u00f3n de administradores, asunto aparentemente tab\u00fa en el \u00e1mbito cooperativo, pero que la Ley 4\/1993 ya preve\u00eda como posibilidad y que la Ley 11\/2019 lo desarrolla, con base en los criterios establecidos para las sociedades de capital.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">Sin duda la retribuci\u00f3n de administradores en el \u00e1mbito cooperativo no deber\u00eda tener el mismo tratamiento que en las sociedades de capital, ya que en la mayor\u00eda de los casos la situaci\u00f3n de partida es que quien accede al cargo de miembro de Consejo Rector es una persona que ostenta la condici\u00f3n de socio trabajador, que realiza una actividad cooperativizada y percibe un anticipo laboral por ello. Sin embargo, se ha planteado ya en el \u00e1mbito cooperativo, no solo una liberaci\u00f3n de dedicaciones, sino incluso un \u00edndice retributivo espec\u00edfico para la persona que ostente la Presidencia durante dicho mandato. Se trata de una cuesti\u00f3n que puede regularse y que no debe percibirse como una profanaci\u00f3n de la esencia cooperativa, sino como un elemento que, bien desarrollado, puede impulsar un mejor ejercicio del cargo del administrador.<\/p>\n<ul>\n<li>Por \u00faltimo, otra cuesti\u00f3n que pretende facilitar la capacitaci\u00f3n en el desempe\u00f1o de los cargos de la cooperativa es la <strong>posibilidad de incorporar figuras externas<\/strong>.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">Al igual que la figura de los \u201cconsejeros independientes\u201d enriquece, desde hace a\u00f1os, los Consejos de Administraci\u00f3n de las sociedades cotizadas, la Ley 11\/2019 permite que, si la cooperativa as\u00ed lo prev\u00e9 en sus estatutos, puede posibilitarse que hasta 1\/3 del Consejo Rector est\u00e9 compuesto por personas no socias (la Ley 4\/1993 tambi\u00e9n lo preve\u00eda, pero limitado a1\/4). Este mecanismo pretende incorporar al \u00f3rgano de administraci\u00f3n perfiles profesionales ajenos a la cooperativa, que puedan dar otra visi\u00f3n, complementar los conocimientos del \u00f3rgano, incluso auxiliar en alcanzar consensos desde una perspectiva, en principio, m\u00e1s neutral.<\/p>\n<p style=\"padding-left: 40px;\">Tambi\u00e9n la Ley 11\/2019 ha abierto la posibilidad de contar con un secretario no rector, equivalente a la figura del secretario no consejero, que es habitual en otras estructuras jur\u00eddicas, no solo en las sociedades de capital, sino tambi\u00e9n en fundaciones o asociaciones. En este caso se trata de un perfil jur\u00eddico que no ostentar\u00eda la condici\u00f3n de administrador, y por tanto, har\u00eda las labores de secretar\u00eda t\u00e9cnica, pero sin ostentar el cargo de miembro del Consejo Rector.<\/p>\n<p><u>3. <\/u><u>Perspectiva de Grupo de la cooperativa<\/u><\/p>\n<p>Otro \u00e1mbito de Gobernanza que desde hace a\u00f1os resulta fundamental en las cooperativas es la relativa a la perspectiva de Grupo.<\/p>\n<p>Al referirnos a la Gobernanza no podemos obviar que cada vez m\u00e1s cooperativas se constituyen como la sociedad matriz de un grupo de sociedades que va en aumento, con sociedades de distinta clase, tanto estatales como extranjeras, en su seno.<\/p>\n<p>Ello exige, sin duda, una mayor complejidad en la toma de decisiones, ya que desde el Consejo Rector y la Direcci\u00f3n de la cooperativa matriz la perspectiva debe ser global y, como no puede ser de otra forma, se conoce y se reporta la situaci\u00f3n de las distintas sociedades participadas que forman parte del Grupo.<\/p>\n<p>Sin embargo, si se leen los estatutos sociales de cualquier cooperativa dicha perspectiva de Grupo no consta por ning\u00fan lado, comenzando por el propio art\u00edculo relativo al objeto social, que se refiere a la actividad de explotaci\u00f3n que realiza la cooperativa, pero en ning\u00fan caso se define a la cooperativa matriz como lo que es, una sociedad cabecera de un grupo de sociedades.<\/p>\n<p>Desde esa omisi\u00f3n de la normativa interna de las cooperativas, que tampoco ayuda la Ley en su falta de regulaci\u00f3n, se hace m\u00e1s necesario si cabe <strong>normativizar y procedimentalizar c\u00f3mo opera la cooperativa como sociedad matriz que es, y c\u00f3mo articula sus relaciones con los \u00f3rganos de las sociedades participadas que forman parte del Grupo<\/strong>.<\/p>\n<p>En esta perspectiva de Grupo tiene importancia si la toma de decisiones va a estar descentralizada, es decir, si las personas que forman parte de los \u00f3rganos de administraci\u00f3n de cada sociedad participada, en el cumplimiento del inter\u00e9s social que persigue cada sociedad participada, van a tener una autonom\u00eda de decisi\u00f3n, ya que dependiendo de c\u00f3mo se articule la toma de decisiones sociedad matriz-sociedad participada, la individualizaci\u00f3n de las responsabilidad de administradores puede quedar m\u00e1s o menos clara, m\u00e1s o menos extensible al Consejo Rector de la sociedad matriz.<\/p>\n<p>Lo anterior debe ir acompa\u00f1ado por un seguimiento y monitorizaci\u00f3n de que las sociedades participadas est\u00e1n al corriente de sus obligaciones formales, para la protecci\u00f3n y garant\u00eda de las personas que ostentan cargos en las mismas. No hay que olvidar que lo habitual es desconocer lo que establece la ley extranjera aplicable a la sociedad participada, por lo que <strong>es fundamental una llevanza de la secretaria societaria de filiales del Grupo<\/strong>, actualizada y contando con los interlocutores id\u00f3neos que permitan proteger de posibles responsabilidades a quienes ostentan cargos de responsabilidad en las mismas. En este contexto, es recurrente la preocupaci\u00f3n por la estructura de poderes que debe mantener la empresa, marcando una pol\u00edtica corporativa desde la cooperativa matriz, sin perjuicio de que pueda haber matizaciones o precisiones en las sociedades participadas, por las legislaciones o cualesquiera otras circunstancias locales.<\/p>\n<h2><strong>C\u00f3mo desarrollar la Gobernanza en las cooperativas<\/strong><\/h2>\n<p>No suele ser una labor sencilla concretar qu\u00e9 aspectos de la Gobernanza o del Gobierno Corporativo generalmente extendidos en otro tipo de empresas son trasladables a las cooperativas y con qu\u00e9 matices. En el apartado anterior hemos esbozado lo que, a nuestra entender y desde nuestra experiencia cooperativa, pueden ser cuestiones clave.<\/p>\n<p>No obstante, tan importante como definir los contenidos es determinar c\u00f3mo deben desarrollarse dichos contenidos. A este respecto, nuestro posicionamiento es claro. <strong>No es suficiente con establecer una gu\u00eda o unas meras recomendaciones. No se trata de establecer directrices o declaraciones de voluntad. La Gobernanza en las cooperativas exige normativizarse.<\/strong><\/p>\n<p>Normativizar la Gobernanza significa que, a partir de las herramientas que nos da la Ley 11\/2019, trabajar un desarrollo normativo interno en la cooperativa, con base en los estatutos sociales y el reglamento interno de la cooperativa, pero que puede implicar, adem\u00e1s, la aprobaci\u00f3n de normas internas por parte del Consejo Rector. Si la Gobernanza no se normativiza, ser\u00e1 papel mojado y su cumplimiento no ser\u00e1 exigible.<\/p>\n<p>Pero hay un segundo elemento que tambi\u00e9n es importante. <strong>Las pr\u00e1cticas de Buen Gobierno no solo deben normativizarse, sino que deben sistematizarse<\/strong>. Ello significa que las normas internas deben sentar las bases para integrar en el funcionamiento de la cooperativa procedimientos internos espec\u00edficos, que ser\u00e1n objeto de seguimiento y monitorizaci\u00f3n.<\/p>\n<p>Al igual que los sistemas de cumplimiento normativo, cada vez m\u00e1s extendidos en las cooperativas, es algo vivo, que requiere de verificaci\u00f3n peri\u00f3dica y de comprobaci\u00f3n del cumplimiento de un plan de acci\u00f3n. La Gobernanza es un aspecto que debe incorporarse a la vida cooperativa, susceptible siempre de mejora.<\/p>\n<p>Normativizaci\u00f3n y sistematizaci\u00f3n, los dos elementos que pueden permitir que la Gobernanza, como elemento abstracto, se concrete y se cristalice en aspectos espec\u00edficos del funcionamiento de la cooperativa, que, adem\u00e1s, va a poder ponerse en valor ante terceros.<\/p>\n<p>La adaptaci\u00f3n a la nueva Ley 11\/2019, de 20 de diciembre, de Cooperativas de Euskadi, que incorpora elementos de gobierno corporativo, es la raz\u00f3n perfecta para acometer este proceso. Aprovechemos esta ocasi\u00f3n para desarrollar la Gobernanza, ese asunto pendiente de las cooperativas sobre el que ahora la Ley 11\/2019 nos pone una perfecta pista de aterrizaje.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El 1 de febrero de 2020, el Reino Unido abandon\u00f3 la Uni\u00f3n Europea (UE), entrando en vigor el Acuerdo de separaci\u00f3n en esa misma fecha, garantizando la salida ordenada del Reino Unido y proporcionando seguridad jur\u00eddica en \u00e1mbitos importantes como los derechos de los ciudadanos&#8230;<\/p>\n","protected":false},"featured_media":0,"template":"","tipo_articulo":[3181],"ambito_geografico":[],"boletin":[4257],"class_list":["post-8548","noticias_boletin","type-noticias_boletin","status-publish","hentry","tipo_articulo-articulo-de-opinion","boletin-febrero-2021"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/wp-json\/wp\/v2\/noticias_boletin\/8548","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/wp-json\/wp\/v2\/noticias_boletin"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/wp-json\/wp\/v2\/types\/noticias_boletin"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8548"}],"wp:term":[{"taxonomy":"tipo_articulo","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/wp-json\/wp\/v2\/tipo_articulo?post=8548"},{"taxonomy":"ambito_geografico","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/wp-json\/wp\/v2\/ambito_geografico?post=8548"},{"taxonomy":"boletin","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.lksnext.com\/eu\/wp-json\/wp\/v2\/boletin?post=8548"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}