La incertidumbre se ha consolidado como el rasgo estructural del actual panorama global de riesgos. Ya no puede interpretarse como una crisis coyuntural, sino como un nuevo escenario permanente al que empresas e instituciones deben aprender a adaptarse. El contexto internacional actual confirma que los factores geopolíticos han pasado a ocupar un lugar central en la toma de decisiones económicas y empresariales.
La confrontación geoeconómica y el incremento de los conflictos entre Estados se perfilan hoy como algunos de los principales vectores de riesgo a escala global. Su impacto ya no se limita al ámbito diplomático o estratégico, sino que se traslada de forma directa a los mercados, a las cadenas de suministro y a la estabilidad de los flujos comerciales internacionales.
En este sentido, los datos que están llegando del conflicto entre Estados Unidos e Irán —y su impacto en el Estrecho de Ormuz y en las rutas del Golfo— lo confirman sin necesidad de más análisis: el conflicto ha pasado de ser un riesgo anticipado a un impacto operativo real, con volatilidad sostenida en energía y materias primas, fluctuaciones en los mercados de divisas y una redirección logística de carácter estructural.
Para las empresas —y muy especialmente para las pymes industriales del tejido vasco— esto no es geopolítica en abstracto. Es coste de la energía, es encarecimiento de suministros y es incertidumbre sobre si el proveedor de siempre seguirá disponible el próximo trimestre.
Energía y cadena de suministro
La evolución reciente de los mercados energéticos y logísticos está siendo especialmente significativa. El encarecimiento del petróleo, el aumento de los costes del transporte aéreo en rutas estratégicas y la presión sobre el transporte marítimo en corredores clave reflejan cómo las tensiones geopolíticas se trasladan de forma inmediata a la economía real y a las cadenas de suministro.
Las cadenas de suministro se encuentran tensas y sobrecargadas por impactos geopolíticos, fenómenos meteorológicos extremos, infraestructuras envejecidas y disrupciones en el transporte marítimo. En este contexto, el modelo de globalización basado en la eficiencia de un único proveedor —con frecuencia ubicado a miles de kilómetros— muestra sus costuras. Este modelo ha derivado en una concentración en determinados países, lo que obliga a replantear las cadenas de suministro, a apostar por suministros más cercanos —con la consiguiente reaparición del concepto “km cero”—y a analizar la capacidad financiera de las empresas para absorber impactos.
Aquí es donde aparece una realidad incómoda. Las pymes de nuestro entorno no cuentan con grandes estructuras de asesoramiento y operan en el día a día, sin planes alternativos definidos. Es por ello por lo que presentan una mayor vulnerabilidad en el ámbito de los suministros, por su dependencia de proveedores internacionales. Por el contrario, las grandes empresas pueden modelizar escenarios, contratar equipos de análisis de riesgos y negociar contratos con cláusulas de ajuste. Las pymes, con más frecuencia de la deseable, improvisan.
Así las cosas, la reflexión que se comparte estos días es directa: las empresas que no repercutan el incremento de costes en su cadena tienen un serio problema de supervivencia. Incluso, en determinados casos, puede resultar más eficiente cesar la producción que mantenerla con pérdidas, ante la imposibilidad de repercutir ese coste adicional.
En este sentido, parece que sectores como la automoción, con mayor capacidad de repercusión al consumidor final, pueden resistir mejor. Otros sectores, con márgenes más ajustados o con contratos cerrados a precio fijo, están en una posición mucho más delicada.
Ahora bien, conviene introducir un matiz que no es menor. No todo cambio o tensión geopolítica se traduce necesariamente en un cambio estructural permanente. Hay hechos que muestran que determinados picos de tensión en energía o transporte tienden a corregirse con el tiempo. En este sentido, las empresas deben evitar tomar decisiones estratégicas irreversibles impulsadas únicamente por la presión del corto plazo. La clave está en distinguir entre un cambio temporal —que exige medidas de adaptación táctica— y un cambio estructural —que justifica rediseñar de forma profunda la cadena de suministro—. No hacerlo puede llevar tanto a sobrerreaccionar como a reaccionar tarde.
La respuesta jurídica: la cláusula rebus sic stantibus y la necesidad de actuar antes de que sea tarde
Desde el ámbito mercantil, la crisis plantea una oportunidad y, a la vez, una advertencia. La oportunidad es que el ordenamiento jurídico español reconoce mecanismos para el reequilibrio contractual en situaciones de alteración extraordinaria de las circunstancias. La advertencia es que dichos mecanismos exigen proactividad: quien espera a estar en pérdidas para actuar, llega tarde.
Se aborda la posibilidad de solicitar reajustes en contratos mercantiles, destacando la aplicación de la cláusula rebus sic stantibus en situaciones extraordinarias —como ya ocurrió durante la pandemia—, con un esquema de actuación que pasa por la negociación, la preparación de prueba y, en su caso, la interposición de acciones judiciales. Para aquellas empresas con contratos internacionales y sometidas a legislaciones extranjeras, conviene considerar la cláusula hardship. A diferencia de los contratos bajo legislación española, esta cláusula suele incluirse expresamente en la mayoría de los contratos de origen anglosajón y permite modificar las condiciones iniciales de manera más rápida y efectiva que la simple alegación de un principio. No es ninguna novedad que resulta mucho más eficaz hacer valer un derecho cuando está pactado en contrato, que cuando se basa únicamente en un concepto jurisprudencial como la cláusula rebus sic stantibus.
Aquí aparece un matiz estratégico importante: las empresas que cuenten con cláusulas contractuales que anticipen situaciones extraordinarias —como la cláusula hardship o ajustes previamente pactados— podrán actuar con rapidez y precisión, limitando la intervención al caso concreto. En cambio, si la vía no está regulada por contrato y se requiere negociación o acudir a la vía judicial, la empresa deberá realizar un estudio más exhaustivo, ponderando cuidadosamente las circunstancias para determinar si se trata de un cambio estructural que justifique una modificación profunda del contrato, o simplemente de un impacto temporal que exige medidas tácticas limitadas en el tiempo. Esta distinción es clave para evitar decisiones precipitadas que puedan resultar contraproducentes.
La doctrina jurisprudencial española —consolidada tras la pandemia de COVID-19 y el conflicto ucraniano— ha afinado los requisitos para su aplicación: imprevisibilidad del hecho sobrevenido, alteración extraordinaria de las circunstancias que sirvieron de base al contrato, y desproporción manifiesta entre las prestaciones de las partes. La escalada energética derivada de la crisis de Oriente Medio, con los datos que estamos viendo, puede reunir esas condiciones en contratos de suministro, de arrendamiento de activos industriales o de prestación de servicios con costes energéticos elevados.
Asimismo, es fundamental entender que la aplicación de esta cláusula no busca la resolución del contrato, sino su mantenimiento mediante el reequilibrio contractual entre las partes. Los tribunales priorizan la continuidad de las relaciones comerciales y la preservación de los contratos, ajustando las prestaciones para que sigan siendo justas para ambas partes, lo cual es vital para mantener estables las relaciones comerciales de la industria vasca.
El consejo desde la práctica mercantil es claro: revisar ahora los contratos vigentes, identificar los que incorporan mayor exposición al incremento de costes energéticos o de materias primas, y evaluar si procede iniciar una negociación fundamentada. Las empresas, tanto pymes como multinacionales deben estudiar su cadena de suministro y valorar si la crisis en Oriente Medio y el incremento de costes les supone un riesgo que puede acabar en pérdidas. Cuanto antes se actúe, menores riesgos y pérdidas a las que tendrán que hacer frente las empresas.
No obstante, no podemos olvidarnos del principio de buena fe, por lo que no basta con que una parte alegue la crisis de Oriente Medio como razón para la aplicación de la cláusula rebus sic stantibus o hardship, sino que es preceptivo acreditar que hay un desequilibrio contractual entre las obligaciones de las partes y que se ha visto alterado desde el momento en el que se firmó el contrato. Es decir, la empresa debe ser capaz de demostrar cómo ese impacto concreto quiebra su situación contractual, y cuyo impacto será mayormente económico.
Asimismo, para proporcionar una respuesta más rápida y eficaz a este desequilibrio, las empresas afectadas deberían negociar ajustes contractuales con sus proveedores o clientes. Esto resolverá gran parte de las situaciones y, en los casos restantes, facilitará la labor judicial al determinar si procede aplicar la cláusula rebus sic stantibus.
La inseguridad jurídica creciente a nivel internacional, el incumplimiento de los contratos, y el aumento de consultas relacionadas con incumplimientos contractuales y posibles escenarios de reestructuración o concurso son ya una realidad en los despachos. No es un riesgo futuro. Es el presente.
La dimensión fiscal: reflexiones y oportunidades que conviene no perder
Desde el ámbito tributario, la crisis de Oriente Medio plantea una serie de reflexiones que merecen atención.
Como ya es sabido, la guerra encarece la energía, el transporte, los seguros y el coste del dinero. Todo ello presiona los márgenes, altera valoraciones, hace aflorar deterioros y provisiones y obliga a reconfigurar las cadenas de suministro. En este sentido, cuando el negocio cambia, la factura fiscal tiende a cambiar con él.
La lógica es sencilla: primero sube el flete, luego cae el margen; después aparece el deterioro, se revisa su deducibilidad, se cambia de proveedor o de país, y, casi sin darse cuenta, la empresa entra en el terreno de las aduanas, las sanciones, los precios de transferencia, el IVA o la inversión de sujeto pasivo. Para entonces, la guerra ya se ha integrado plenamente en el cierre fiscal.
En cuanto a implicaciones concretas para la empresa vasca, podrían valorarse las siguientes, entre otras:
- Impuesto sobre Sociedades en relación con los márgenes y resultados. El encarecimiento de energía, transporte y financiación presiona el resultado de explotación y, por tanto, la base imponible del impuesto. Eso puede activar deterioros de existencias, inmovilizado o participaciones; provisiones relacionadas con contratos, penalizaciones o incumplimientos. Esto pone sobre la mesa la discusión sobre si determinadas pérdidas son fiscalmente deducibles y en qué momento. La guerra no crea un impuesto nuevo, sino que puede suponer más fricción entre contabilidad y fiscalidad.
- Limitación de gastos financieros. Si el conflicto mantiene presión inflacionaria y tipos altos o inciertos, la financiación se encarece. Para empresas intensivas en deuda o tendentes a las refinanciaciones, eso puede traducirse en más gasto financiero y en el riesgo de topar con las reglas de limitación de deducibilidad.
- IVA, aduanas y valoración en operaciones internacionales. Si cambian rutas, fletes, primas de seguro o recargos logísticos puede cambiar también el coste efectivo de la operación internacional: base imponible en aduana, IVA a la importación, documentación de origen y condiciones de entrega. En definitiva, pueden cambiar las reglas de juego.
- Establecimientos permanentes y presencia física no planificada. Muchas empresas están replanteando el aprovisionamiento mediante centros logísticos o stocks de seguridad en otros países con los que antes no contaban. Eso puede implicar más presencia internacional y, en algunos casos, acercarse peligrosamente al concepto de establecimiento permanente y, por tanto, a obligaciones formales no previstas. Lo «temporal» de hoy puede convertirse en el establecimiento permanente de mañana a ojos de la Administración tributaria que suponga dolores de cabeza no pretendidos ni previstos.
Por otro lado, en lo que respecta a una perspectiva más regulatoria, merece especial mención el Real Decreto-ley 7/2026, de 20 de marzo, aprobado por el Gobierno español a raíz de la crisis, que incorpora medidas fiscales relevantes que las empresas deben conocer para poder aprovecharlas en la medida de lo posible. Entre ellas, las se destacan las siguientes:
- Reducción temporal de tipos en el Impuesto sobre Hidrocarburos, con tipos mínimos comunitarios para gasolinas, gasóleo y otros carburantes hasta el 30 de junio de 2026, y tipo cero en la devolución de gasóleo profesional. Para el transporte y la logística, esto supone un alivio directo e inmediato en la cuenta de explotación.
- Reducción del IVA al 10% para energía y carburantes. Desde la entrada en vigor y hasta el 30 de junio de 2026, se aplica el tipo reducido del 10% de IVA a tres categorías de productos energéticos. En electricidad, la reducción aplica únicamente a titulares de contratos con potencia contratada inferior a 10 kW y a beneficiarios del bono social con la condición de vulnerable severo o en riesgo de exclusión social: no alcanza, por tanto, a la generalidad de consumidores industriales. Para el gas natural, briquetas y pellets de biomasa y madera para leña, la reducción al 10% no tiene limitación por tipo de consumidor. Lo mismo ocurre con gasolinas, gasóleos y biocarburantes destinados a ser utilizados como carburante. En los tres casos, la aplicación durante junio de 2026 queda condicionada a que el IPC del producto correspondiente en abril supere en más de un 15% el del mismo mes del año anterior, con umbrales independientes para cada categoría.
- Reducción del Impuesto Especial sobre la Electricidad al 0,5% frente al tipo ordinario del 5,11269632%. Esta reducción se aplica con carácter general a todos los consumidores, con un mínimo de 0,5 euros por MWh para usos industriales y de 1 euro por MWh para el resto, conforme a los mínimos comunitarios de la Directiva 2003/96/CE. La vigencia durante junio queda igualmente supeditada a que el IPC de la electricidad en abril supere en más de un 15% el del mismo mes del año anterior.
- En el Impuesto sobre Sociedades (Territorio Común), la reintroducción de la libertad de amortización para inversiones en autoconsumo renovable y en vehículos eléctricos abre una oportunidad fiscal para las empresas que estén acometiendo o planeen acometer estas inversiones en 2024-2026. La planificación de estas inversiones en el ejercicio en curso puede tener un impacto fiscal significativo.
- En el IRPF (Territorio Común), la nueva deducción del 10%-20% por instalación de sistemas de autoconsumo renovable —con base máxima de 5.000 euros— y la deducción del 15% por adquisición de vehículo eléctrico son medidas que pueden resultar de interés. No obstante, conviene advertir que ambas deducciones quedan expresamente excluidas cuando el bien está afecto a una actividad económica.
Conclusión: actuar hoy, no mañana
El escenario actual obliga a convivir con riesgos cuyo impacto se proyecta en el corto, medio y largo plazo, sin que exista una jerarquía clara sobre cuál de ellos resulta más determinante. Lo que sí parece indiscutible es que la acumulación de tensiones geopolíticas, energéticas y en la cadena de suministro no concede margen para la espera ni para la inacción.
La empresa vasca, que ha demostrado una notable capacidad de adaptación a lo largo de las últimas crisis, se enfrenta ahora a un contexto en el que la anticipación se convierte en la mejor herramienta. Revisar contratos, rediseñar cadenas de suministro, aprovechar los incentivos fiscales disponibles y evaluar el estado financiero de la compañía con ojos prospectivos no es un lujo reservado a las grandes corporaciones. Es lo mínimo exigible para quien quiere seguir en el mercado.
En este entorno volátil, las empresas deben anticiparse, pero con criterio. Distinguir entre disrupciones temporales—que exigen ajustes tácticos— y cambios estructurales —que justifican rediseños profundos de la cadena de suministro— resulta clave para tomar decisiones acertadas sin sobrerreaccionar ni llegar tarde.
En este 2026, ya no basta con tener un producto excelente o una red comercial consolidada. La competitividad también se mide en la gestión interna de la fiscalidad y en la solidez de la contratación mercantil. Un contrato resiliente no es solo el que regula el intercambio presente, sino el que anticipa los escenarios de incertidumbre, blindando a las partes ante cualquier ruptura del equilibrio contractual. En definitiva, actuar con previsión desde el ámbito legal y fiscal es lo que permitirá que las tendencias cambiantes del mercado no se traduzcan directamente en pérdidas empresariales.
En lo que respecta a la crisis en Oriente Medio, la evolución de los hechos en las próximas semanas determinará si nos encontramos ante una crisis pasajera o ante un nuevo escenario estructural que exija adaptar las cadenas de suministro. Sin embargo, este compás de espera no debe ser de inactividad, sino de preparación: la clave no es adivinar el futuro, sino estar listos para actuar en cuanto el escenario se defina. En geopolítica, como en los negocios, la mejor forma de gestionar la incertidumbre es tener el plan de contingencia diseñado antes de que sea obligatorio ejecutarlo.
